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培訓案例

項目全過程場景實戰演練

項目全過程場景實戰演練

1.課程背景

作為20143年全新項目管理公共課培訓體系課程中項目管理解決方案的重點組成部分,本課程將通過案例分析、角色扮演。以案例、實戰演練為主導,本著授之以魚不如授之以漁的目標,以嶄新的視角、方法與思路解決項目管理中所存在的問題

2.課程特點

授課形式:理論講解+案例分析+案例實戰+互動答疑

突出理論特點,注重知識理解、案例分析與實戰體驗,其中理論講解25%,案例分析45%,實戰體驗25%,互動答疑5%

基于美國項目管理協會(PMI)定義的10大知識領域、國內外知名企業的項目管理方法論。

3.課程目標

◆ 改變思維定式,將項目管理作為一系列工作理念,一種獨特的管理哲學;

◆ 現場解決一直困擾您的難點、熱點問題,用理論指導實踐找到最佳解決方案;

◆ 觸類旁通、舉一反三,學到的不僅是知識,而是解決問題的能力;

◆ 優秀項目經理集結平臺,多角度研討同一難點問題;

4.課程模式

1.中文教學、面授

2.分組互動

3.實戰體驗

4.課堂練習、互動式答疑

5.受眾對象

- 總經理、項目經理、項目總監

- 通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經驗的學員

- 組織中與項目相關的職能部門人員    

- 希望提升自身職業能力的人員

- 參加PMP考試,需要理論深化和實戰鞏固的學員 

- 從事項目管理的相關人員

6.時間安排

系統學習2

7.課程大綱

單元一:項目定義階段

場景1:項目前期主要是市場,銷售等和客戶溝通,業務部門為取得項目對客戶做出了很多保證,而項目技術部門與客戶溝通中發現,項目范圍差異很大,該怎么辦?

場景2:項目團隊組建僅一周時間,與IT部門、業務部門談,人員無法按時到位,該怎么辦?

場景3:項目招標時,發現某個投標單位存在問題,但領導授意讓該投標單位中標,項目經理將作為該項目的甲方經理管理該項目,明知問題很多,卻又必須接手該項目,項目經理該如何做?

場景4:客戶提出的一些要求存在不確定性,譬如說性能在原有基礎上提高80%之類的,這些需求無法予以驗證,但客戶要求強硬,公司又急切想拿到項目,作為項目經理在感受到可能存在的風險又沒有足夠時間驗證,該怎么辦?

場景5:為了獲得該項目,公司領導不斷要求擴大項目目標和工作范圍,A先生非常清楚標書嚴重超出了公司能力范圍,但又不能違反公司的意愿和決定,該怎么辦?

單元二:項目啟動階段

場景1:項目準備啟動,項目經理未正式授權,可關鍵人物要辭職,客戶還點明要這個人物來做,怎么辦?

場景2:項目時間緊,高層建議項目經理趕緊開始工作,啟動會議(Initiating  Meeting )就不開了,項目經理怎么辦?

場景3:某項目是母公司的“硬性要求”,但公司領導對該項目并無興趣,也不愿提供資源支持,然而又不希望違反母公司的要求,作為項目經理該怎么辦?

場景4:由于公司業務拓展順利,近期新開了六個客戶的系統開發項目,先出現資金暫時短缺問題,老板要求此項目費用不能超過50萬(實際預計75萬),該怎么辦?

場景5:由于一個項目對客戶的晉升很重要,他希望可以同合作過的項目經理進行合作,而這個項目的項目經理從未與他合作過,他因此要求換一個項目經理,這時我們應該換么?

場景6:業主上馬的項目采用EPC總承包方式,項目啟動后,業主接到上級指示,該項目作為國慶獻禮工程,但是時間已經是非常緊迫,且業主表示不會增加費用,總承包方應該如何應對?

小組練習:如何召開項目啟動會議?

單元三:項目計劃階段

場景1:人員不足,職能經理沒有合適的人員提供,A經理該怎么辦?

場景2A是學軟件專業,且在硬件調試方面缺少經驗,負責硬件的張工有豐富的工作經驗,A是否可以使用授權,由張工全權負責硬件調試?

場景3:工作結構分解時,A發現硬件調試的工作分解不徹底,但A敘述不清楚,此部分工作是否可以暫不分解,待工作開展后進一步明確?

場景4:項目團隊成員已經到位,但是有些團隊成員缺乏必要的經驗和技能,A經理該怎么辦?

場景5:在制定人力資源計劃和采購計劃的過程中發現,相關設備采購后需要外方專家指導方案,但其現場服務費昂貴,會大大超出項目預算,而如果抽調有資質項目團隊成員去完成指導安裝工作,又會影響項目進度,該怎么辦?

場景6:項目經理發現原先預期實現的一個功能如果實現,項目的成本要高出很多,而且項目經理在同客戶溝通后,客戶不同意取消此功能,并要求必須以適中的成本實現這個功能,其中技術方面的原因客戶完全不懂,項目經理怎么辦?

場景7:在我國,如向B銀行這樣的項目甲方,項目管理大多不規范,此種情況下,項目管理計劃是如何發揮作用的?

場景11:公司領導要求利用節假日時間,但團隊成員反對將此時間也列入計劃,如何協調?

場景12:在做計劃階段我通過私下得知一位資深工程師正在尋找新的工作機會,而且可能就在項目實施期間離職,我做計劃要怎么處理這種只是可能而不是一定的情況?

場景13:工作說明書(Statement of WorkSOW)對業務需求描述粗略,細化需求過程中,業務人員拿不定主意,變更頻繁,導致短時間內無法確定需求范圍,但合同對項目完成時間有明確要求,該怎么辦?

場景14:做總體工作時,項目團隊中某一方面的知識很欠缺,又不可能外聘專家或對項目成員進行培訓,此時如要對這一部分的工作安排計劃,怎樣才能使做出的計劃具有可行性?

場景15: 雙方約定付款方式:項目啟動后一個月內,支付合同總額的 10%;項目驗收通過后一個月內,支付合同總額的50%;項目使用2年后一個月內,支付合同總額的40%。結果,在準備驗收時,甲方通知我方項目經理:“項目Cancel了”……怎么辦?

場景16:項目計劃 B銀行要求使用它們的模板,但發現其模板與該項目不匹配,用戶拒不接受更換模板。

場景17:工程施工的工期按合同的要求是6個月,而根據工程部的經驗需要8個月以上的時間才能完成。我應該怎么做?

場景6:本公司領導要求我們一定要想方設法滿足客戶的要求,可客戶要求明顯偏高,按現有的預期時間和資源無法達到客戶的期望值,如何與領導和客戶溝通?

場景7:發起人是項目經理的頂頭上司,他會經常性的修改項目范圍,項目經理怎么辦?

場景5:以往項目中B客戶經常頻繁提出變更,對于這個工期比較緊的項目是否應該提前和客戶說明頻繁變更的影響,說明如果變更過多公司不應當承擔延期的責任?怎樣能很好的和客戶溝通好這一點?

場景10A經理與B銀行的L行長進行了溝通,希望能通過消減范圍或者延長實施周期,但L行長不讓步,要么加班,要么加人,總之必須保證項目按期完成,面對一個強勢得不可理喻的客戶,應該怎么辦?

場景7:如果加人的可能性很小,對于B銀行強行要求6個月完成的要求,項目經理考慮將部分子項目外包,那么是否可以不告訴B銀行?將來會不會有問題?

場景4:系統集成部分需要外包,集成商名氣比我們大,他們近來有點喧賓奪主,對于資金、時間要求很多,上級又指定這一家做,該怎么辦?

角色扮演:說服客戶在項目需求說明書上進行簽字確認。

單元四:項目執行控制部分

場景4:硬件供應商告訴項目經理人,由于2011年日本大地震影響,所有硬件的價格上漲15%,項目預算將會有5%的超支,項目經理該怎么辦?

場景1:三個月時,A子系統與B子系統在與硬件匹配性的調試中均出現問題,硬件負責人告訴我,要解決問題,AB必須有一個子系統重新設計,但A\B子系統的負責設計擔當說無法再調整,若重新設計,項目勢必延期,怎么辦?

場景2:項目進行到五個月時,客戶進行了階段驗收,結果說ABC子系統通過,DE子系統功能缺失,要添加功能,否則絕不會同意最終驗收,怎么辦?

場景3:項目執行過程中,,公司領導加入新的任務,或抽調項目資源,而客戶要求項目計劃不變動,必須按時完成,如何處理?

場景4:項目進行到一半時,客戶方項目經理更換,對于前期已確認的工作他又提出不同意見,不予認可,項目經理怎么辦?

場景5:項目收尾時,客戶提出一項變更,我方給出變更的報價后,客戶覺得價格過高,要求降價并在下一個項目中補貼,此次不予付款,否則這個項目也結不了項,項目經理怎么辦?

場景6:關鍵項目人員突然提出離職,項目進度緊張,短時間內無法找到合適人員替代,該怎么辦?

場景7:在項目執行過程中,有的團隊成員在預估的時間內無法完成并且找到各種理由解釋,項目由此delay,項目經理沒有辦法只能接受并延長項目計劃,但慢慢的其他員工也效仿這樣,項目計劃不再能作為項目的指導,員工越來越散漫,如何在這種情況下調整團隊士氣?

場景8:在項目執行過程中,現場負責人即現場項目經理經常與項目經理發生意氣矛盾,甚至出現了“將在外軍命有所不受”及“先斬后奏”的情況,該怎么辦?

場景9:高級管理層過多關注項目技術細節,且階段評審會上經常對項目提出新的功能需求,如不增加這些內容,則甲方對項目進展及相關工作不予認可。項目范圍的不斷變更給項目工作帶來很大影響,該怎么辦?

場景10:在軟件行業,如果PM專業技能沒有很強,在執行過程中容易被團隊專家牽制而降低威信,從而導致項目不好管理,如何平衡這種尤其是國內對國內PM的軟技能相對忽視,而分外強調專業技能的狀況?

場景11:客戶與項目組之間有多個接口,一方面加快了各個子項目之間的直接溝通,但是另一方面,由于缺少信息整合,各個子項目各自為政,無協調。需求經常性地做一些小調整導致項目返工嚴重,項目團隊士氣下降產生抵觸,而這些變動又是由于客戶不同級別負責人的不一致意見,我們不好介入客戶接口人的工作方式,這種情況下怎么權衡改進?

場景12:項目啟動后2周,項目組成員普遍感覺預期與實際有所差異,存在一些技能上的困難,團隊的士氣急劇下降,我如何重拾團隊成員的信心呢?

場景13:項目中5個子系統的需求客戶確認了,另外2個子系統,由于受到政府需求無法確定的制約,客戶無法確認,我應該怎么辦?

場景6:項目涉及方較多,B銀行與C公司簽合同,同時C公司與B銀行合作很多領域,C公司與D公司簽合同,D公司負責該項目的實際承建,D公司使用了E公司的很多系統及設備,而B銀行也會直接與D公司與E公司提要求,多方就實施方案不同意,項目經理怎么辦?

角色扮演:如何激勵項目組成員

單元五:項目收尾階段

場景1:老板說公司最近接的項目多,這個項目客戶已驗收,讓我去負責另一個項目,這個項目結束,不用做總結了,我能否同意,該怎么辦?

場景2:在計劃中,有一項關鍵工作需要一位資深工程師連續工作三周,公司里有一位最合適的人選,可是因為他的家庭原因,他隨時可能請假,而其他工程師要完成這項工作很可能需要四到五周甚至更長,我是否要用他?

場景3:從項目預期時間上看,本項目在運行過程中肯定是要加班的,那在制定時間進度時就要考慮進去,讓大家知道什么時間會加班好,還是在遇到加班時再臨時決定哪天加班好?

場景4:項目雖然如期驗收,但因為很多功能是臨時趕工完成的,很多都不實用,又很大隱患,項目經理是否應該要求給我們兩周時間完善?

場景5:項目工期臨近結束,客戶已經開始準備接受項目成果,并已經對外進行了宣傳,但該項目工作嚴重滯后,做為項目經理,該怎么辦?

場景6:概要設計中確定了系統需要的設備配置情況,客戶給與認可,系統驗收期間,客戶要求對硬件配置進行消減,但要求保證原定的系統性能指標不能降低,由于硬件配置的降低系統基本可確定無法達到預定性能,客戶不肯驗收,項目經理怎么辦?

場景7:政策法規不確定,業務部門堅持按自己理解開發系統,進入項目的驗收階段,國家突然頒布法規變更,業務人員停止驗收,要求按照新規則調整,根據評估,新規則對系統影響很大,甲方拒絕微調支付新的費用,項目經理怎么辦?

場景8:項目已經結束,客戶還不停的要求作支持和維護,但并沒有pay相應的服務費用,公司讓項目經理巧妙的周全應付,不予重視。該怎么平衡和談判?

場景9:剛驗收完,系統仍有一些遺留問題,這時客戶意猶未盡,多方挽留,答應嗎?

場景10:廠商的設備保修期以從發貨之日開始計算,而我們向客戶承諾的保修期從驗收日開始計算,兩個日期差異很大,因此將為維修付出巨大的成本,怎么辦?

小組討論:客戶不肯驗收的原因和應對策略分析

單元六:項目管理綜述

場景1:為了讓客戶時刻了解項目進展,每周一都會對上周項目進展情況進行匯報分析,但客戶方面的領導并不積極,經常缺席,領導不在很多問題都無法當時確認,事后再解決非常費勁,這時應該怎么辦?

場景2:公司參加此項目的一個人與老板有裙帶關系,當項目經理發現他不按照流程來做事對其指正時,他不予改正,照常行事,老板也不太好左右他,項目經理怎么辦?

場景3:一方有一定的背景,提供的人員多為新畢業的大學生,甲方的項目經理怎么辦?

場景4:在某些臨時項目中,員工個人的項目績效好壞無法直接影響其年綜合考評,所以對于項目工作不重視,但其年終考評指標并不是由項目經理能左右的。

場景5:項目進行中,一個關鍵技術人員家庭出現重大事件,作為項目經理,雖然他沒提出要離開團隊,但我知道他已身在曹營心在漢,但他的離開又會給團隊造成很大影響,怎么辦?

場景6:項目進行中途,原項目經理離職,作為新接手的項目經理,該如何進行下一步工作?

場景7:因為項目除了問題,在別人已經實施了一半,才讓我來接管,該從哪里入手?

場景8:客戶內部兩個部門間矛盾重重,一個部門作出的決策另一個部門經常會反對,導致項目組反攻嚴重,無所適從,我該怎么辦?

場景9:有些員工,資歷派者,或與領導關系很好,無法完成項目任務,但迫于壓力,又無法對其給予處分。

場景10:項目組中無一人能全面掌控項目信息,都是一人負責一塊,如何能盡快的形成信息共享?信息最大化也方便新員工盡快融入團隊?

場景7:有一項目,由于某些原因,原來的項目經理離職了,需要新項目經理,項目經理A想申請這個職位,可是擔心自己經驗不足,不敢完成這一項目,該怎么辦?

小組討論:如何才能夠做一個合格的項目經理

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