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培訓案例

項目組合和項目集管理

項目組合和項目集管理

課程背景:

錯誤的項目執行得再好,仍舊是錯誤的。為了保證你所做的是正確的項目,你必須把項目與公司的整體戰略構想結合起來;項目組合管理(PPM)及其工具可以幫助你實現這一目標。

傳統項目管理強調怎么做項目,采取的是自下而上的管理方式,即數據從項目管理的底層開始收集,傳送至高層經過分析后對項目進行管理和控制。這是一種偏向于戰術性的項目管理方式,不能及時發現與企業的目標發生偏差或超越企業執行和控制能力的項目。而項目組合管理則強調做什么項目,采取的是自上而下的管理方式,即先確定企業的戰略目標,優先選擇符合企業戰略目標的項目,在企業的資金和資源能力范圍內有效執行項目。

必須證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報,而且符合某個戰略的要求,這是每個公司都面臨的壓力,組合管理咨詢公司Fountain集團的執行合伙人鮑德溫(John Baldwin)說,要做到這一點,除了組合管理,我看不出還有什么別的方法。在項目管理的演化過程中,最重要的進展就是組合管理。

課程特點

¨ 項目組合管理作為組織結構和戰略組成部分的角色;

¨ 項目組合管理如何能改善公司治理的實施和維護;

¨ 通過項目組合管理進行運營的理順;

¨ 項目組合、項目群和項目這三個層面經理之間的互動;

¨ 設計和實施衡量方法來展示和提高投資回報;

¨ 項目組合管理報告及其如何能幫助組織的項目群和項目。

課程收獲

¨ 了解和認識項目管理的前沿發展;

¨ 了解多項目組合管理與項目群管理的知識;

¨ 掌握項目組合管理實務技能方法;

課程對象

企業高中層、項目總監、PMO負責人、高級項目經理、國家機關及事業單位領導、項目經理和項目團隊成員以及此感興趣的專業人士。特別適合于那些具有項目管理經驗、已經參加過項目管理培訓、已經取得項目管理職業資格的人員以及正在從事項目管理的人員。

課程大綱

項目組合和項目集管理
企業項目管理概貌

¨ 項目組合管理概論

¨ 組合管理和項目集管理

¨ 市場戰略的計劃過程

¨ 項目組合管理概貌

¨ 企業目前存在的問題

¨ 產生項目組合管理的原因

¨ 案例:某企業管理方法的總體框架和體系

¨ 案例:戰略基本流程

¨ 案例:某汽車零部件公司目標界定示例

項目組合的選擇

¨ 評估矩陣

¨ 矩陣的決策區域

¨ 項目組合的選擇

¨ 項目戰略定位;

¨ 項目組合優化;

¨ 項目組合決策;

¨ 項目實施與跟蹤管理

¨ 凈現值調整法(NPVA)

¨ 商業價值最大化

¨ 結構化方法

¨ 氣泡圖方法

¨ 項目組合管理三個目標:

¨ 項目分析和選擇

¨ 項目組合優先級決策

¨ 項目組合管理的生命周期

¨ 項目組合管理流程

¨ 項目組合管理所需的基本要素

¨ 項目組合管理的基礎——信息化

¨ 項目、企業和報告的數據要求與要素

¨ 初步的商業和財務

¨ 調整凈現值法(NPVA)

¨ 商業價值最大化目標下的商業期望值計算

¨ 用DFSS法選擇項目

¨DFSS項目的項目選擇流程

¨ 項目組合分析案例

¨ 案例分析

¨ 市場營銷環境——分析和診斷

¨ 戰略業務單位分析—— BCG矩陣(1)

¨ 戰略業務單位分析

¨ 新產品項目評估——財務

¨ 新產品項目評估——生產

¨ 新產品項目評估——研究開發

¨ 新產品項目評估——市場

¨ 新產品項目評估——環境生態以及法律

¨ 初步的技術評估

¨ 商業成功的概率矩陣組織的競爭優勢

¨ 技術成功的概率矩陣開發產品或服務的能力

¨ 項目平衡目標下的氣泡圖方法

¨ 項目組合舉例

¨ 案例:新產品的分類

¨ 案例:手機技術路線圖

¨ 案例:打印機產品平臺

¨ 案例:加拿大皇家銀行

¨ 案例:加拿大皇家銀行———按產品鏃進行區分項目優先級

¨ 案例:加拿大皇家銀行———按產品鏃排列的總體資源配置情況

¨ 管道管理

¨ 案例分析:科技巨頭為什么會陷入困境

項目管理成熟度模型

¨ 項目管理成熟度的模型和定義

¨ 等級1——初始過程

¨ 等級2——結構過程和標準

¨ 等級3——組織標準和制度化過程

¨ 等級4——可管理理流程

¨ 等級5——優化過程

¨OPM3模型的基本構成要素

¨OPM3的特點:

¨ 實施OPM3的步驟

項目集和項目集管理

¨ 項目集的生命周期和收益管理

¨ 項目、項目集和項目組合

¨ 項目集管理過程和知識領域

¨ 項目集環境

¨ 案例:商業合同項目生命周期管理

¨ 項目集的目標

¨ 項目間的相互依存關系

¨ 項目集環境下的資源沖突

¨ 治理內容

¨ 項目集治理結構

¨ 治理框架

¨ 組織結構對項目的影響

¨ 項目集管理組織結構

¨ 項目集的組織模型

¨ 項目集管理基本模型:

¨ 流程導向型項目集組織的理論模型

¨ 項目集組管理工作系統:

¨ 案例:A公司變革前后的組織結構圖

¨ 項目集預籌備階段

¨ 項目集的目標

¨ 項目集的分類

¨ 面向約束型(Restraint-oriented programme)

¨ 面向客戶型(Client-oriented programme)

¨ 面向戰略型(Strategy-oriented programmed)

¨ 預籌備階段的成果

¨ 項目集籌備階段的活動

¨ 項目集籌備階段的成果

¨ 建立項目集管理和技術基礎平臺

¨ 項目集管理信息系統的功能模型

¨ 建立項目集管理和技術基礎平臺階段的主要成果

¨ 交付增量收益

¨ 項目集收尾

項目集管理過程

¨ 項目集啟動階段

¨ 項目啟動

¨ 項目批準

¨ 團隊啟動

項目集的計劃過程

¨ 制定項目集管理計劃

¨ 接口計劃

¨ 移交計劃

¨ 資源計劃

¨ 范圍定義

¨ 制作項目集工作分解結構

¨ 制定進度表

¨ 項目集的運營計劃編制和控制

¨ 計劃分級制定

¨ 任務、角色與多級計劃體系

¨ 費用估算和預算

¨ 質量計劃

¨ 人力資源計劃

¨ 溝通計劃

¨ 風險管理計劃和分析

¨ 項目集采購計劃

¨ 項目集發包計劃

項目集的執行過程

¨ 指導和管理項目集執行

¨ 實施質量保證

¨ 項目集團隊組建

¨ 項目集團隊建設

¨ 信息發布

¨ 請求賣方回應

¨ 項目集的控制過程

¨ 整體變更控制

¨ 資源控制

¨ 項目集環境下的項目資源管理

¨ 項目資源管理工作程序和工具

¨ 解決項目間進度和資源沖突規則

¨ 影響項目優先級的因素

¨ 監控項目集工作

¨ 問題管理和控制

¨ 范圍控制

¨ 進度控制

¨ 項目集的進度控制

¨ 費用控制:輸入和輸出

¨ 實施質量控制:輸入和輸出

¨ 溝通控制

¨ 績效報告

¨ 風險監控

¨ 項目集合同管理:

項目集的收尾過程

¨ 項目集收尾:輸入和輸出

¨ 組成部分收尾:輸入和輸出

¨ 合同收尾:輸入和輸出

項目集的管理實務

¨ 項目集管理要點

¨ 項目集的團隊管理

¨ 項目集管理辦公室

¨ 項目集管理辦公室的角色

¨ 項目管理辦公室演進型

¨ 業務角色的項目管理

¨ 確保PMO成功實施建議

¨ 案例:蘇黎世金融保險集團的PMO成長歷程

案例—AT&T公司的項目管理重組

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